A plataforma Finance for Sustainable Development (F4SD) afirma-se como um espaço aberto e colaborativo de reflexão sobre os desafios estruturais do desenvolvimento em Moçambique. No quadro desta, publicamos hoje o texto “Reforma do Poder”, do sociólogo Elísio Macamo, reconhecido pelas suas múltiplas contribuições ao debate público nacional, particularmente no âmbito da governação.

O presente artigo propõe uma leitura institucional dos recentes acontecimentos que marcaram a agenda nacional, deslocando o foco da indignação imediata para a discussão sobre incentivos, responsabilidade e arquitectura do poder.

A F4SD partilha este contributo como mais uma peça para um debate plural sobre como fortalecer as instituições, melhorar a governação económica e construir bases mais sólidas para um sistema financeiro sustentável e inclusivo.

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Nos últimos dias, temos assistido a uma sucessão de detenções: primeiro em Xai-Xai, relacionadas ao alegado desvio de donativos; agora, no caso da LAM, envolvendo gestores de topo e decisões associadas à compra e alienação de aeronaves. O debate público tem-se concentrado no que é mais visível, portanto, a corrupção, a culpa individual e a indignação moral.

E essa reação é compreensível, mas eu não sei se estamos a olhar para a questão essencial. Para mim, o problema que esses episódios revelam não é apenas corrupção; é a necessidade de uma reforma do poder. O nosso poder caracteriza-se por uma situação de um partido, de um Estado e de uma economia pública que se entrelaçam dessa maneira.

Nessas circunstâncias, o poder tende a tornar-se simultaneamente político, administrativo e económico. Então, quem decide nomeia e, por isso, tem influência. Quem influencia, pelo menos teoricamente, protege; e quem protege absorve custos.

O resultado é uma concentração difusa de responsabilidade, em que as decisões são tomadas em rede, mas as consequências diluem-se no coletivo. Nesse tipo de arquitetura política, a lealdade pode pesar mais do que a competência e a utilidade política pode sobrepor-se ao desempenho técnico. As perdas são frequentemente socializadas, enquanto os ganhos permanecem assimétricos.

Então, LAM é um caso interessante. Durante anos, a companhia aérea nacional acumulou prejuízos, enfrentou críticas públicas, sofreu instabilidade administrativa e operacional. A imprensa falou, os passageiros reclamaram, relatórios circularam e por aí foram.

No entanto, a correção estrutural só parece ocorrer quando entra em cena o Gabinete Central de Combate à Corrupção. E a pergunta que se impõe é sobre como uma empresa pública pode funcionar mal durante anos sem que os mecanismos normais de gestão empresarial atuem antes do Ministério Público. Então, empresas públicas não deveriam depender do sistema penal para funcionar.

Elas deveriam ter conselhos de administração profissionais, conselhos fiscais independentes, auditorias eficazes e tutela governamental. Claro, se esses mecanismos existirem apenas no papel, mas não produzirem uma correção preventiva, então temos um problema que não é criminal, mas sim institucional. Há um conceito na economia que ajuda a compreender isto aqui; chama-se risco moral.

Ele surge quando alguém toma decisões arriscadas porque sabe que não suportará plenamente as consequências negativas. Numa empresa pública, isso pode acontecer quando prejuízos são sistematicamente cobertos pelo Estado, quando nomeações são politicamente protegidas e quando responsabilidades individuais raramente se traduzem em consequências concretas. Não é preciso haver corrupção para que haja destruição de valor público; basta que o sistema não alinhe incentivos à responsabilidade.

Durante as inundações em Gaza, a LAM passou a voar para Xai-Xai, praticando preços chamados sociais. E a intenção pode ter sido legítima e até necessária. Eu, particularmente, beneficiei disso, mas a pergunta institucional permanece.

Esses custos foram formalmente compensados? Houve contrato de serviço público explícito, ou a empresa absorveu prejuízos em nome de uma missão política? E se empresas públicas são simultaneamente instrumentos políticos e entidades empresariais, essa dupla natureza precisa de regras claras.

A missão social deve ser contextualizada, contratualizada e compensada. Caso contrário, vai-se instalar a opacidade e, com isso, infelizmente, vamos usar o combate à corrupção para gerir empresas públicas. Então, o mesmo padrão pode ser observado em outras situações.

Quando a correção ocorre apenas por meio de detenção, e não por auditoria, por via administrativa ou responsabilização interna, quando isso é assim, estamos perante um sistema preventivo que falhou. O risco moral institucional não decorre da maldade das pessoas.

Ele decorre da natureza do poder. Quando o poder político nomeia, protege, orienta e, em última instância, absorve as consequências das decisões, cria uma assimetria entre decisão e responsabilidade. O gestor decide, mas o custo é socializado.

O político intervém, mas a responsabilidade dilui-se. Não seria necessário rever essa arquitetura para alterar a lógica de fundo que oscila entre crise e escândalo, entre prejuízo e detenção? Então, combater a corrupção apenas por meio da criminalização é necessário, mas insuficiente.

O sistema penal é um instrumento de último recurso. Ele pune desvios; não organiza incentivos. Ele corrige ilegalidades, mas não pode substituir a gestão empresarial.

Então, reforma do poder significa, precisamente, separar a gestão empresarial da intervenção pública, através da profissionalização do conselho de administração, do reforço de auditorias independentes e da garantia de que as regras estejam acima das pessoas, independentemente da posição que ocupam. Então, se uma empresa pública só entra nos eixos por meio da intervenção do Ministério Público, nós não estamos apenas diante de um problema de corrupção. Estamos perante um sinal de falência da gestão empresarial.

E isso implica não apenas reformar indivíduos, mas também o próprio desenho do poder político.